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L’analisi strategica: individuare il vantaggio competitivo sostenibile

L’analisi strategica: individuare il vantaggio competitivo sostenibile

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Nella valutazione d’azienda, l’analisi fondamentale non è un mero esercizio contabile, ma una comprensione profonda della capacità dell’impresa di generare valore nel tempo.

Il recente documento del CNDCEC sui fattori ESG dedica ampio spazio alle prime due fasi previste dal principio PIV III.1.2: l’analisi strategica a livello di settore e di azienda. In questo contesto, il tema della sostenibilità emerge come il nuovo spartiacque della competitività.

Analisi di settore e fattori critici di successo (FCS)

La prima fase dell’analisi fondamentale richiede di inquadrare l’azienda nel suo mercato di riferimento. L’integrazione dei fattori ESG trasforma radicalmente questa mappatura. 
I “fattori critici di successo” (FCS) di un settore, ovvero quegli elementi che consentono a un’impresa di sopravvivere e prosperare, sono oggi intrinsecamente legati alla sostenibilità.
Si pensi al settore manifatturiero: l’efficienza energetica e la circolarità delle materie prime non sono più solo temi ambientali, ma variabili di costo e di accesso al credito. O al settore dei servizi, dove la gestione del capitale umano e la “diversity & inclusion” (il pilastro “Social”) determinano la capacità di attrarre talenti e, di conseguenza, la produttività. 
Il valutatore dovrà dunque chiedersi: in che modo le normative ambientali o le pressioni sociali stanno riscrivendo le regole della competizione nel settore oggetto di stima?
 

L’azienda e le fonti del vantaggio competitivo ESG

Una volta analizzato il contesto, il focus si sposta sulla singola impresa.
L’obiettivo è individuare le fonti del vantaggio competitivo e, soprattutto, la loro durabilità. La sostenibilità gioca qui un ruolo di “moltiplicatore” o di “deterrente”.

Un’azienda che ha anticipato gli investimenti in tecnologie a basse emissioni (E) possiede un vantaggio competitivo di costo e di posizionamento rispetto ai concorrenti che dovranno affrontare tali investimenti in una fase di emergenza. Allo stesso modo, una governance (G) trasparente e strutturata riduce le asimmetrie informative e i rischi reputazionali, elementi che il mercato premia con multipli più elevati.
 

Operatività e analisi fondamentale

Il documento del CNDCEC, sottolinea la necessità di una solida analisi fondamentale. Questo significa che il valutatore deve saper distinguere tra “greenwashing” (sostenibilità di facciata) e “sostenibilità strategica”.
Per fare ciò, l’analisi deve soffermarsi su:
  1. Resilienza del business model: l’impresa è in grado di resistere a shock climatici o regolatori?
  2. Posizionamento nella catena del valore: l’azienda è un fornitore critico per clienti che richiedono elevati standard ESG?
  3. Innovazione: quanto la ricerca e sviluppo è orientata a soluzioni sostenibili?

Il rischio di obsolescenza dei modelli tradizionali

Senza l’integrazione di questi elementi, la valutazione d’azienda rischia di essere parziale o, peggio, fuorviante. Un’analisi che ignora l’impatto della sostenibilità sulle prospettive di lungo periodo è un’analisi che non coglie i rischi di obsolescenza.

Il “punto di riferimento pratico” offerto dal CNDC serve proprio a questo: evitare che la valutazione sia una fotografia del passato, rendendola invece una bussola per il futuro, capace di intercettare il valore laddove la strategia aziendale incontra la responsabilità sociale e ambientale.

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